کار ویژه های سردبیری

 وظايف ، ‌اختيارات و در يك كلام ،‌ كار ويژه هاي سردبيري در روند «مديريت داده» چيست ؟ به نظر مي رسد مهمترين آنها در محورهاي زير خلاصه شوند :

1- آيين مندي ( ترويج نگاه آئيني و پاسداري از آن )
2- سياستگذاري و جهت دهي به گروه هاي توليدي («آن چه كه سردبيري از آنان انتظار دارد» و همچنين تكميل و پخته كردن و هم افزايي پيشنهادهاي خود آنان )
3- نظارت و كنترل (چه در محتوا و چه در قواعد)
4- كنترل ترافيك
5- كنترل چگالي
6- مديريت منابع انساني

      1- آيين مندي
نگاه آييني به هر مقوله اي مهابت و فخامت مي بخشد و از رواج رفتار سرسري و باري به هر جهت بودن جلوگيري مي كند . از اين رو رسانه را يك آيين مي دانيم و لذا بايد مانيفيست كلي آن و جهت گيري ها ،‌ قبلا به طور شفاف تبيين و تدوين شده باشد . با اين شفاف سازي عملا «نقشه راه» حاصل مي شود كه همگان (چه تيم توليدي ، چه مسئولان رسانه و چه مخاطب ) تكليف خود را مي دانند . ضمنا توجه به موارد زير نيز از افراط و تفريط جلوگيري مي كند :

اولا ، وقتي مي گوييم همه چيز بايد در قالب قواعد و آيين نامه روشن شده باشد قواعد صلب و لايتغير را مراد نمي كنيم . رسانه و هر امر پويايي بايد ظرفيت ترميمي و تكميلي داشته باشد و بسته به اقتضائات و پيشامدها ، اصلاح و تكميل و استثنا شود . البته هر روز عوض كردن بنيان ها و بنيادهاي اصلي نيز بلاتكليفي و سردرگمي را در تيم توليدي رواج مي دهد .

ثانيا ، اگرچه نگاه آييني در كنترل رفتار شلخته - كه معمولا زير نام خلاقيت پنهان مي شود ! – موثر است اما بايد مراقب بود كه شكل افراطي آن، سازمان رسانه اي را از پويايي و تعالي جويي خارج مي كند و به دليل شباهت نسبي باروشهاي كاملا كلاسيك و تيلوري ، رسانه را به اداره تبديل مي سازد .

ثالثا ، مديريت مشاركت طلب اقتضاء مي كند كه در تدوين مانيفيست ،‌ قواعد و آيين نامه ها از مشاركت همكاران استفاده شود . آموزه هاي مديريتي مي گويد اين كار علاوه بر بهره گيري از ظرفيت فكري و تجربي همكاران در تدوين كاملتر اسناد ، وظيفه شناسي و دلسوزي را نيز ارتقاء مي بخشد .

اعلام و انتشار عمومي قواعد ، آيين نامه ها و ارزشها به سياست هر رسانه بستگي دارد ولي توصيه مي شود در جهت ايجاد شفافيت و به تبع آن اعتماد سازي و همچنين استفاده از ظرفيت مخاطب در ارزشيابي مداوم و برخط (بازخورد رايگان) و از همه مهمتر ، ‌ترويج مسئوليت شناسي و انضباط در رسانه و همكاران ، بسياري از جهت گيري ها ، ‌رويه ها و قواعد اعلام شود و در صورت بهنگام شدن ، فورا منتشر شود و در بخش اسناد رسانه براي عموم قابل دسترس باشد .

وقتي سوالاتي از جنس زير قبلا مشخص شده باشد راندن رسانه راحت تر است و تابع سليقه و ذوق اين و آن نخواهد بود :
نگاه ما به تحولات و چالش هاي سياسي اجتماعي روز چيست ؟ اولويت هاي موضوعي يا‌ جغرافيايي رسانه ما چيست ؟ واژگان ممنوع كدامند؟ درج جوابيه ، توضيح و تكميل و نحوه واكنش به درخواست هاي مخاطبان چگونه است ؟ دامنه اعتقاد به رفتار تعاملي تا كجاست ؟ نسبت نگاه رسمي و غير رسمي چيست ؟ مرز آگهي و خبر فروشي كجاست ؟ نام مستعار چه جايگاهي دارد ؟ ارزشهاي سازماني ما كدامند؟ تعرفه ها و آيين نامه هاي مالي تابع چه مدلي است ؟ تا چه ميزان به حقوق پديده آورنده مقيديم ؟ آيين نامه اخلاقي حرفه اي ما چيست ؟ و ...

       2- سياستگذاري و جهت دهي
رسانه مثل اداره ثبت و احوال نيست كه كار هر روزه آن معلوم و استاندارد باشد . هر روز و هر لحظه اتفاقات جديدي مي افتد كه رسانه بايد نسبت به آنها واكنش دهد . هوشمندي در نحوه واكنش (سرعت يا تاخير با برنامه ، ميزان اهميت ،‌ محتواي واكنش ، ‌زمينه واكنش و ...) است كه به يك رسانه ، ‌برتري مي بخشد و فقط سردبيران با تجربه و خلاق مي توانند كشتي را در چنين شرايطي به سلامت هدايت كنند .

اين درست كه داشتن قواعد ، كار را در تصميم گيري ها راحت تر مي كند ولي همان طور كه گفته شد آنها فقط نقش راهنما و نقشه راه و چارچوب هاي اصلي را بازي مي كنند و سناريو پردازي روزانه و حتي دوره اي از عهده و ظرفيت آنها خارج است .
سردبير موفق هر روز بايد به همكاران خود بگويد چه مي خواهد و كداميك از بحث هاي ديروز و پريروز آنها بايد همانجا خاتمه داده شود و كدامها با چه مسيري تداوم يابد . كدام سوژه برايش اهميت دارد و با چه دست فرماني بايد دنبال شود . كدام موضوعات را به دست حادثه و زمان و شرايط سپرد و قضا و قدري رفتار كرد تا خودش هرجور مي خواهد جلو برود و كدام ها را خط داد و چه خطي .

در مديريت هاي مشاركتي - كه رسانه چنين مدلي را مي طلبد – اين كار به كمك خود گروه هاي تحريري صورت مي پذيرد تا از اين طريق علاوه بر دروني سازي و انگيزه بخشي ، زمينه ارتقاء و رشد همكاران فراهم آيد .

      3- نظارت و كنترل
در رسانه هاي آنلاين كه اختيار انتشار به رده هاي پايين تر تفويض مي شود سردبيري كمترين نقش را در توليد مستقيم و انتشار دارد و لذا‌ دو امر ضرورت بيشتري مي يابد : اولا روشن كردن سياستها و قواعد و ثانيا نظارت پس از انتشار . به عبارت بهتر نقش يا كارگروه ويژه يا وظيفه دروازه باني – كه اكثر ما برداشتي سنتي از آن داريم - در اين دو حوزه تجلي بيشتري مي يابد .

اگر سردبير رسانه هاي آفلاين (نظير مطبوعات) بايد پيش از چاپ ، همه مطالب (يا دست كم ، مطالب كليدي) را خوانده و تاييد كرده باشد چنين امري در رسانه هاي آنلاين بويژه در صورت بالا بودن ترافيك ، ناممكن است و لذا او مجبور است ضمن ايضاح سياستها و به روز رساني مرتب آنها و ايجاد گردش اطلاعات (‌براي آگاهي كليه بخشها يا نفرات درگير موضوع) بر اجراي دقيق سياستها نظارت كند و در صورت نياز ، توجيه نفرات ارشد واصلاح احتمالي كار آنها را نيز دنبال كند .

رسانه كه مدعي اطلاع رساني و جريان آزاد اطلاعات است بايد بيش و پيش از همه ، جريان آزاد اطلاعات را در داخل خود برقرار كند . و با توجه به امكانات و اقتضائات خود ،‌ مدل بومي خود در ايجاد و تضمين گردش اطلاعات را پياده سازد .

فرض كنيم حوزه سردبيري بنا به مصلحتي تصميم مي گيرد تغييراتي در سياست يا تاكتيك رسانه نسبت به موضوعي مثل نرخ ارز يا سياستهاي بانك مركزي بدهد . او كافي است موضوع را به دبير گروه اقتصادي بگويد و او را توجيه كند . اما مسئله زماني پيچيده مي شود كه اتفاقا در مجلس ، مذاكره يا مصوبه اي درباره نرخ ارز حادث مي شود و گروه سياسي ،‌ بي خبر از آن سياست و بي اطلاع از قرار و مدار بين سردبير و گروه اقتصاد به پوشش مفصل آن ماجرا مي پردازد و يادداشت و مصاحبه هم مي گيرد . يا فرضا گروه حوادث ، خبري در مورد دزدي كلان از يك صرافي و قتل صراف را به طور مفصل پوشش مي دهد يا گروه بين الملل مطالب متعددي در ركود اقتصادي اروپا ناشي از دعواي بين يورو و دلار منتشر مي كند . اين ناهماهنگي ها نشانگر نبود انسجام است و رسانه را از تمركز و اثر بخشي خارج مي كند . به گمانم بهترين راه ، جلسات روزانه تحريريه براي اطلاع همه دبيران از جهت گيري ها و وضعيت سفارش توليدات است . در اين صورت سردبيري امكان تنظيم ضرباهنگ را نيز مي يابد و كل تحريريه نيز بتدريج اجراي سمفونيك را تمرين مي كنند .

      4- كنترل ترافيك
كنداكتور و جدول برنامه يكي از لازمه هاي رسانه است . اين درست كه در رسانه هاي خبري ، حادثه خبر نمي كند ولي واگذاري رسانه به چنين گزاره اي حكايت از رسانه نشناسي و ضمنا مسئوليت نشناسي دارد .

مخاطب ،‌ جذب رسانه اي مي شود كه بيشتر توليدات خود را كنترل كند و آن را تابع معدل نيازها ، ‌مصالح ، رفتارها و مطالبات مخاطبان آن رسانه قرارداده باشد . اگر گروه هاي توليدي ،‌ خود را در روزهاي تعطيل كاملا تعطيل كنند و سردبيري نيز بر آنان خرده نگيرد ، پس تفاوت رسانه آنلاين با مغاره فروش لوازم يدكي چيست ؟ اگر سردبير نتواند دبي جريان انتشار را تنظيم كند و در ساعاتي از شبانه روز (و يا حتي هميشه) ميزان توليد به جاي آن كه تابع ميزان طراحي يا ميزان مصرف باشد از ذوق گروه هاي توليدي تبعيت كند به معناي آن است كه سردبير وظيفه خود را به انجام نرسانده است و نتوانسته است آهنگ رفت و آمد در اين خيايان و جاده را تنظيم كند . مثل اين مي ماند كه مديريت واحد ترافيك شهري به جاي هماهنگ كردن دستگاه هاي ذيربط ، خط كشي بزرگراه ها را به ساعت 8 صبح موكول كند و ساعات آغاز و پايان كار مدارس و بانك ها و ادارات يكسان باشد و از ساعت محدوديت تردد خودروهاي سنگين يا طرح زوج و فرد يا محدوده طرح ترافيك يا افزايش شبكه حمل ونقل عمومي يا توسعه دولت الكترونيك با هدف كاهش مسافرت شهري خبري نباشد . سردبير موفق بر ترافيك ، نظارت جدي دارد و اجازه نمي دهد عبور و مرور و همچنين سرعت هاي حداقلي و حداكثري به دلخواه صاحبان خودروها (گروه هاي تحريريه ) باشد .

سردبير بايد بر همكاران خود ، ولايت و برتري حرفه اي داشته باشد . از اين گزاره دو برداشت مي شود . مطابق برداشت اول ، آن «بايد » را با زور و تحميل و ارعاب عملا ايجاد كنيم و به همكاران خود بفهمانيم كه اگر ما را برتر از خود ندانند و مطيع فرمايش ما نباشند به خاطر احترام به گزاره ياد شده و تخطي نكرن از آن ، ديگر نمي توانند همكار باقي بمانند و بايد اخراج شوند .

برداشت دوم ، عكس اين است . اين برداشت مي گويد تا كسي با طي مدارج حرفه اي به حدي نرسيده باشد كه فهم و تجربه و مهارتي بالاتر از ساير همكاران داشته باشد نبايد در پستي بالاتر از همكاران خود قرار گيرد .

اگر در بسياري كارها پذيرش برتري نفرات ارشد و اقرار زير دستان به كارداني و تسلط حرفه اي فرد ارشد ، يك اصل است در حوزه هايي مثل رسانه ، اهميت بيشتري مي يابد . روزنامه نگاران مثل هر صنف ديگري ، خود را با همكاران و همترازان مقايسه مي كنند و لذا بايد در دل بپذيرند كه فرد مسئول آنان (دبير يا سردبير) دانش و مهارت بيشتري دارد و مدارج و پله هاي رشد را بدرستي طي كرده است و در دوره اي از عمر حرفه اي خود خوشه چين استاداني كاردان بوده و زير دست آنان تربيت يافته است ؛ در غير اينصورت روحيه كارمندي رواج مي گيرد و ظرفيت ها آزاد نمي شود .

      5- كنترل چگالي
حكايت بعضي رسانه ها تداعي كننده ماجراي «دكمه وكت» است . در چنين حالتي ، رنگ و بو و مزه رسانه ، ‌تابع آن است كه چه همكاراني با چه علايقي داشته باشد . يك سردبير موفق بايد مرتبا روي خط توليد خود ، نسبت و سهم اجزاء در هر يك از حوزه هاي زير را با نمونه گيري مداوم ، بررسي و با آن چه كه «بايد» تطبيق دهد سود و غلظت محصول را با افزودن و يا كاستن ساير عناصر كنترل كند . يعني مرتبا وزن ، غلظت و چگالي محصول را كنترل كند و انحراف معيار از آن را با مقادير استانداردي كه در رسانه او تعريف شده به حداقل برساند . حوزه هايي كه در آنها بايد غلظت استاندارد ، تعريف شده باشد به شرح زيرند :

- قالب ها (‌يادداشت ، ‌مقاله ، ‌گفتگو ،‌ گزارش ، چند رسانه اي و ...)
- جهت گيري ها
- ميزان توليد و اقتباس و ترجمه
- جديت و سرگرمي و زرد بودن

اين كه مي بينيم يك سايت خبري در ساعاتي از روز ، ورزشي نامه يا حوادث نامه‌ يا مجلس نامه يا خارجي نامه يا اقتباس نامه يا مصاحبه نامه يا تعاملي نامه يا سياه نامه يا فلاني نامه يا ضد فلاني نامه مي شود حكايت از آن دارد كه سردبيري نمي شود . اين قبول كه بعضي از حوزه هاي ياد شده در ايام خاصي بايد پر رنگ تر شوند اما اگر حتي همين ضرورت در قالب برنامه و سياست نباشد نشانگر ضعف سردبيري است و از غيرحرفه اي گري و جسارتا بي صاحبي پرده بر مي دارد .

      6- مديريت منابع انساني
جذب ، نگهداري ، بهسازي و به كارگيري، چهار بخش يا مرحله مديريت راهبردي در منابع انساني است . در حوزه هاي فكري (و حتي غير فكري) موضوع نيروي انساني ، تعيين كننده است .

نظام جبران خدمات (حقوق و دستمزد) ، مسائل رفاهي ،‌ حمايت هاي معنوي، رشد و آموزش و ارتقاي كيفي فرد ، احساس امنيت ، رضايت مندي ، دروني كردن منطقي نظامات ، ايجاد علقه خانوادگي (‌كه در جاي خود مولد وفاداري و دلسوزي است) ، روش هاي افزايش ، كارآمدي و كارآيي ، نگره جانشين پروري و ... در اين مقوله مي گنجند كه نمي توان نسخه اي واحد توصيه كرد بلكه تا حد زيادي اقتضايي است و سردبير موفق در آنها نيز مي درخشد .